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2021年4月HRBP考试已经结束，那么2021年4月HRBP考试真题解析是大家关心的，下面就来了解一下2021年4月人力资源业务合作伙伴（HRBP）专业技能真题解析吧！
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2020年HRBP专业技能试卷
一、简答题(共3题，每题15分，共45分)
1.简述关键岗位识别方法OLS模型。
OLS模型是指在分析部门间或岗位间在核心流程中的作用时，根据部门或岗位承担的“责”、“管”、“协”三类不同角色，从部门或岗位在流程中承担的工作职责和工作结果的影响性出发考虑不同部门或不同岗位的重要程度。
(1)责(Obligation)：直接责任者、领导者;对工作流程或项目整体控制和监督指导;工作结果的影响是全局性的、长远的
(2)管(Lead)：直接承担者;负责项目的具体实施、管理及协调其他部门;工作结果的影响是直接的、普遍的
(3)协(Support)：辅助支持部门;承担保障项目顺利实施责任的角色;工作结果的影响是间接的、局部的。
2.简述减少预期出现的劳动力过剩的方法和避免预期出现的劳动力短缺的方法各有哪些?
(1)减少预期出现的劳动力过剩的方法：裁员、减薪、降级、工作轮换、工作分享、退休、自然减少、再培训。
(2)避免预期出现的劳动力短缺的方法：加班、临时雇用、外包、再培训换岗、减少流动数量、外部雇佣新人、技术创新。
3. 什么样的企业适合建立三支柱?
并非所有的企业都适用于三支柱模式，但这个设定不影响其他类型企业按需转型，按需去发展适应本企业的单个HRBP，而完整的架设三支柱模式的公司，适用条件主要有：
(1)企业具有一定的规模：企业有庞大的下属子公司或者机构，员工数量众多;各子公司或分支机构中均设立人力资源部，且各人力资源部均重复性的设立了很多职能相似的部门。
(2)人力资源活动的相似性：各子公司或下设机构的人力资源活动有较高的相似性，可以将某些人力资源工作从下面收归到集团层面来进行统一处理。
(3)公司高层领导的重视度：高层领导重视人力资源管理，有从人力资源管理方面提升企业竞争力的愿望。
(4)员工的专业能力：不管是COE，还是BP，还是SSC，职责和工作机制是最容易定的，但是每一个支柱的专业能力能否支撑起支柱发挥预想的价值这个很关键。人员的业务导向的工作思维、对业务理解的高度、人力资源专业的系统性、具体的工作专业度都缺一不可。
二、案例分析题(共2题，第一题25分，第二题30分，共55分)
1.一家制药公司，决定在整个公司内实施目标管理。事实上他们之前在为销售部门制定奖金系统时已经用了这种方法。公司通过对比实际销售额与目标销售额，支付给销售人员相应的奖金。这样销售人员的实际薪资就包括基本工资和一定比例的个人销售奖金两部分。
销售大幅度提上去了，但是却苦了生产部门，它们很难完成交货计划。销售部抱怨生产部不能按时交货。总经理和高级管理层决定为所有部门和个人、经理以及关键员工建立一个目标设定流程。为了实施这个新的方法他们需要用绩效评估系统。生产部门的目标包括按时交货和库存成本两个部分。
他们请了一家咨询公司指导管理人员设计新的绩效评估系统，并就现有的薪资结构提出改变的建议。他们付给咨询顾问高昂的费用修改基本薪资结构，包括岗位分析和工作描述。还请咨询顾问参与制定奖金系统，该系统与年度目标的实现程度密切相连。他们指导经理们如何组织目标设定的讨论和制定绩效回顾流程。总经理期待着很快能够提高业绩。
然而不幸的是，业绩不但没有上升，反而下滑了。部门间的矛盾加剧，尤其是销售部和生产部。生产部埋怨销售部销售预测准确性太差，而销售部埋怨生产部无法按时交货。每个部门都指责其他部门的问题。客户满意度下降，利润也在下滑。
根据上述案例，回答以下问题：
(1)试分析这家制药公司的问题可能出在哪里?(12分)
(2)为什么设定目标并与工资挂钩反而导致了公司内部的矛盾加剧和利润下降? 目标执行过程中，在机制管理方面应怎样做?(13分)
【参考解析】
(1)这家制药公司的问题可能出现在以下几个方面：
①目标管理在制定目标和考核指标时应充分听取不同部门的意见。
②推行目标管理需要统一思想与认知。
③目标分解下达应发扬民主，使下层理解任务并自己制定目标。
④该公司在沟通和监督方面属于薄弱环节。发现问题应及时监督有关部门协商解决，相互谅解，
(2)关于设定目标并与工资挂钩反而导致了公司内部的矛盾加剧和利润下降，原因在于缺乏逐层民主设定目标，在没有与部门的目标协调的情况下，将目标与工资挂钩，必定会导致公司内部矛盾加剧和利润下降。机制管理是目标彻底执行的保障。通常在责任、沟通、监督、奖惩四个方面建立管理的标准和规则，该制药公司需要在目标执行过程中加强沟通与监督薄弱环节的监控，营造和谐氛围，提升业绩，避免各部门的矛盾加深。
2.华为在2018年初发起人力资源管理纲要2.0的公开讨论之后，任正非发了总裁办第62号文件《关于人力资源组织运作优化的讲话——任正非与总干部部及人力资源部相关主管的沟通纪要》。如果用一句话总结这份文件那就是：人力资源部被拆分了。华为此次人力资源变革，将原本的人力资源部权限一分为二，“管人”的权限被分离，建立了总干部部。
如果按照传统把人力资源工作分成选育用留几个模块的话，你会发现只有“选”的工作还属于人力资源部，绝大部分“育用留”的工作都归属于总干部部，人力资源部已经完全定性为“支撑”部门，管规则，但没有立制度权利。说白了，HR就是执行机构，重服务，而不是管理。
华为反思过去30年的人力资源管理，没有否定HR的贡献，但也认为不科学的地方在于：很多HR不懂业务。任正非曾在员工关系变革工作进展汇报上表示：人力资源的改革，欢迎懂业务的人员上来，因为人力资源如果不懂业务，就不会识别哪些是优秀干部，也不会判断谁好谁坏，就只会通过增加流程节点来追求完美。
这次组织优化会议上，任正非再次强调了：我调查了一些基层HR，基本上不主动学主航道业务，工作时间、业余时间也不下战场，用主观意识管控行使权力，而不是服务。于是，对于不懂业务的HR，华为的做法不是干掉你，而是干掉你的权力。
结合以上案例回答以下问题：
(1)传统人力资源架构存在哪些弊病?(12分)
(2)要成为一个真正懂业务的HRBP应具备的基本能力素质有哪些?(18分)
【参考解析】
(1)传统人力资源架构存在的弊病：
①业务脱节：缺乏对业务的深入，浮于表面，不了解实际需求，工作盲目性加大。
②战略脱节：讲的是战略，干的时候却回到操作层面，在事务性海洋中挣扎，转型难度大。
③言路不通：HRD着重于企业整体管理，难以辐射到基层;各一线部门经理 “报喜不报忧” 埋下祸根。
④系统性功能缺失：六大模块各司其事，对解决方案更多偏向“本职”领域，表现上看似可以解决问题，实则会引发更深层次的矛盾。
(2)要成为一个真正懂业务的HRBP应具备的基本能力素质有：
①抗压能力：抵触-认可;高强度;高效率;解决冲突;自我减压。
②学习能力：业务学习、产品知识、人力资源专业的持续提升。
③理解能力：对公司战略和变革的清晰认识以及运用。
④推动能力：做事有始有终，善于使用方法，例如5W1H\PDCA等。
⑤组织能力：良好的专项或项目开展能力，能够合理分工、协调资源，推进工作。
⑥沟通能力：偏外向，善言，优秀的逻辑表达能力和语言艺术。
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