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第十章 国际工资咨询与实施组织模式
第二节 国际工程实施组织模式
【CM 模式】
CM 模式是在采用快速路径法时，从建设工程开始(设计)阶段就雇用具有施工经验的单位参与到建设工程实施过程中，以便为设计人员提供施工方面的建议且随后负责管理施工过程。
代理型 CM 和非代理型 CM 的区别：
代理型 CM 和非代理型 CM 的相同点： 单位对设计单位没有指令权，只能向设 计单位提出一些合理化建议。
这也是 CM 模式与全过程建设工程项目管理的重要区别。
CM 单位与施工单位之间不是总分包关系。
【最大保证价 GMP】
保证最大价格 GMP 包括总的工程费用和费用。如果实际工程费用加 CM 费超过 GMP，超出部分应由 CM 单位承担;反之，节余部分归业主所有。
如果 GMP 数额过高，业主所承担的风险增大;反之，GMP 数额过低，则 CM单位所承担的风险加大。因此，具体数额的确定就成为合同谈判的一个焦点和难点。确定一个合理的 GMP，一方面取决于 CM 单位的水平和经验，另一方面更主要的是取决于设计所达到的深度。
【CM 模式的适用情形】
口诀：变更兼造价。
(1)设计变更可能性较大的建设工程。
(2)时间因素最为重要的建设工程。
(3)因总的范围和规模不确定而无法准确确定造价的建设工程。用模式的局部效果可能较好，而总体效果可能不理想。
应用 CM 模式都需要有具备丰富施工经验的高水平单位，这是应用 CM 模式的关键和前提条件。
【EPC 模式的特征】
(1)承包商承担大部分风险。
(2)业主或业主代表管理工程实施。
如果业主想更换业主代表，只需提前 14天通知承包商，不需征得承包商的同意。
EPC 模式中业主或业主代表管理工程显得较为宽松，不太具体和深入。
(3)总价合同。 EPC 合同更接近于固定总价合同。 适用于规模均较大、 工期较长、技术复杂性的工程。
【Partnering 模式的特征】
(1)出于自愿。
(2)高层管理的参与。
需要参与各方共同组成工作小组高层管理者的认同、支持和决策是关键因素。
(3)协议不是法律意义上的合同。
在工程合同签订后，工程参建各方经过讨论协商后才会签署协议。
该协议的内容也不是一成不变的，当有新的参与者加入时，可以对协议内容进行修改。
(4)信息的开放性。
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【Partnering 模式的组成要素】
口诀：长信合 2 共。
(1)长期协议。
(2)共享。
方共享有形资源：人力、机械设备;共享无形资源：信息、知识;共享有形效益：费用降低、质量提高;共享无形效益：避免争议和诉讼的产生、工作积极性提髙、承包单位社会信誉提髙。
(3)信任。
相互信任是确定工程项目参建各方共同目标和建立良好合作关系的前提，是Partnering 模式的基础和关键.(4)共同的目标。
(5)合作。
【Partnering 模式的适用情况】
(1)业主长期有投资活动的建设工程。
(2)不宜采用公开招标或邀请招标的建设工程。
(3)复杂的不确定因素较多的建设工程。
(4)国际金融组织贷款的建设工程。
Partnering 模式与 Project Controlling 模式都不能作为一种独立存在的模式。
Partnering 模式与总分包模式、工程总承包模式、CM 模式结合使用。
【Project Controlling 模式】
Project Controlling 模式是适应大型建设工程业主高层管理人员决策需要而产生的。反映了工程项目管理专业化发展的一种新趋势，即专业分工的细化。可分为单平面和多平面两种类型。
【Project Controlling 与工程项目管理服务的比较】
口诀：原木树相同，市内地权不同。
相同点：(1)工作属性相同，即都属于工程咨询服务;(2)控制目标相同，即都是控制建设工程质量、造价、进度三大目标;(3)控制原理相同，即都是采用动态控制、主动控制与被动控制相结合并尽可能采用主动控制。
不同点：
(1)两者的地位不同。
(2)两者的服务时间不尽相同。
(3)两者的工作内容不同。
(4)两者的权力不同。
Project Controlling 咨询单位不参与建设工程具体的实施过程和管理工作，其核心工作是信息处理。
【Project Controlling 模式注意的问题】
(1)Project Controlling 模式一般适用于大型和特大型建设工程。
(2)Project Controlling 模式不能作为一种独立存在的模式。Partnering 模式也不能作为一种独立的模式。
(3)Project Controlling 模式不能取代工程项目管理服。
(4)Project Controlling 咨询单位需要工程参建各方的配合。