一级建筑师|全过程工程咨询案例！

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一、项目基本概况

1. 工程概况

陕西国储物流园区建设地点位于西咸新区泾河新城永乐镇，西邻咸铜铁路，东临西铜高速，南侧为高泾中路，北侧为永乐三街(规划路)。项目占地面积281087㎡(约合421.63亩)，总建筑面积114790㎡，总投资5.98亿元。

项目主要建设有商贸中心、仓储区、金工配送区、停车服务区、公用辅助设施和总体工程六个部分。其中商贸中心地上18层，地下一层，建筑面积30936㎡;仓储区共8个库，6个6T库96m*105m，2个12T库98m*108m，仓库面积共86150㎡;金工配送区占地面积21147㎡，建筑面积24645㎡;停车服务区占地面积16778㎡;公用辅助工程建筑面积400㎡;修建道路面积99701㎡;绿化面积55490㎡。

2. 项目特点

(1)本项目为省“十三五”重点项目，背负着承接未来西北地区主要物流服务市场运行的使命，提高本区域供给能力和运输配送水平。与此同时，项目的建成可带动相关行业上下游产业的发展，推动当地经济发展，因此要确保项目如期按时交付运营;

(2)施工环境复杂，因为处于城乡交叉地带，协调工作难度大，直接影响项目进度目标的实现;

(3)本项目建设总体目标：西北地区一流的物流中心和国家储备物资调配中心。

二、咨询服务范围及组织模式

1. 全过程工程咨询服务业务范围

前期建设阶段协助建设单位进行项目前期策划、经济分析与投资确定;协助建设单位办理土地征用、建设项目立项、规划许可及施工许可等建设手续;参与编制工程设计要求、组织评审工程设计方案、组织工程勘察设计招标、签订勘察设计合同并监督实施、组织设计单位进行工程设计优化、技术经济比选并进行投资控制;组织工程监理、施工、设备材料采购招标;协助建设单位与施工单位及建筑材料、设备、构配件供应等企业签订合同并监督实施;协助建设单位提出工程实施用款计划，进行工程竣工结算和工程决算，处理工程索赔，组织工程竣工验收和建设项目审计，向建设单位移交竣工档案资料;组织工程试运行，工程保修期管理，项目后评估;有关项目建设的其他工作。

2. 全过程工程咨询服务的组织模式

为适应该项目咨询要求，公司成立了项目管理中心，组织了业务能力强、技术水平高的骨干人员成立了专业管理团队。组织架构如图(1)及表(1)

三、全过程工程咨询服务的运作

(一)主要服务工作内容

(1) 完成建设项目的目标设计，建立项目总目标，并进行目标分解，建立目标体系。负责建设工程项目各阶段的策划、咨询，建立建设工程项目各阶段工作的规划、组织、协调、实施等管理体系;

(2) 完成建设工程项目的系统分析，包括项目的外部系统调查分析及项目的内部系统分析等;

(3) 建立建设工程项目的计划管理，包括项目的总体规划及实施方案、成本计划、投资计划、资源计划、工期计划以及它们的优化;

(4) 负责建设工程项目各阶段的合同文件的谈判及管理工作，建立建设工程项目的信息管理，包括合同谈判信息系统和合同履行信息反馈系统的建立、文档管理等;

(5) 负责对建设工程项目各阶段实施单位所需资金的拨付签认，完成建设工程项目的实施控制，包括进度控制、成本控制、质量控制、风险控制、变更管理等;

(6) 完成建设工程项目各项后续工作，包括项目竣工验收、移交、项目后评估、对项目进行总结，研究目标实现的程度、存在的问题等。

(二)具体工作

1.项目建设前期工作

(1) 组织项目建议书、可行性研究报告、节能评估报告、环境影响评价报告、总体规划设计的编制及评审工作;

(2) 办理项目备案手续，土地证，用地规划许可证;

(3) 组织项目方案的比选，完成项目消防、人防的预审工作;

(4) 办理土地征用、建设规划许可等建设手续;

(5) 与供电局沟通完善项目供配电方案，与规划局沟通市政管网接口配合;

(6) 完成工程项目勘察、设计、监理、施工及设备的招标工作，并协助建设单位与中标单位签订相关合同;

(7) 组织工程项目勘察报告评审，优化方案，负责对勘察工作的进度、投资、质量进行监督和控制，负责对勘察工作的结算款审核;

(8) 组织工程项目方案设计、初步设计、技术设计、施工图设计评审，优化方案，负责对设计工作的进度、投资、质量进行监督和控制，负责对设计工作的结算款审核;

(9) 办理城市配套费减免手续、工程项目质量安全监督手续、消防、人防建设、建筑施工许可等工程项目开工建设相关手续。

2. 项目建设过程工作

(1)投资、进度、安全、质量管理方面

1) 编制建设工程项目各项工程的投资计划表;

2) 监督各项工程的进度、质量、投资，就建设工程及时向建设单位提供专业化建议并将建设单位意见落实至各施工及监理单位;

负责建设工程项目各项工程施工进度款及监理费用支付的审核;

协助建设单位对工程进行管理及竣工验收;

负责各项工程资料的归档，汇总及情况汇报。

(2)合同、信息管理方面

1) 建立勘察、设计、施工、用工、设备、监理、采购等方面的合同管理制度，保证合同的合法履行;

2) 按照建设工程项目的任务和实施要求，设计项目实施和管理中的信息和信息流，保证传递渠道畅通、时间及时和内容准确;

3) 负责建设工程项目中所有文件、合同资料的收集整理、统计分析、汇总归档。

(3)项目建设收尾工作

1) 组织对工程项目进行工程结算和竣工决算审计;

2) 组织工程项目后评价;

3) 督查工程项目建设资料的整理、汇总和归档，并协助办理建设档案，向建设单位和有关部门移交手续;

4) 负责建设工程质量保证期内的相关工作。

四、项目管理措施

1. 项目例会制度

由总监理工程师主持，项目管理部、建设单位、施工单位参加。定期召开项目例会，并记录会议主要内容，进行会签。检查施工单位的计划完成情况及例会决定事项的落实情况，分析造成未完事项的原因，要求制定整改措施，责任落实到负责人，在限期内完成。检查工程安全、质量、文明施工情况，针对存在的问题提出整改要求。解决需要协调的有关问题。

2. 专题会议制度

对涉及前期报建手续、设计、招投标、施工等实施过程中遇到的具体问题，在需要召开专题会议时，由项目管理单位组织，监理单位主持，建设单位及相关单位人员参加。

3. 项目考核制度

为了更好完成项目建设单位的任务目标，我公司成立了项目考核检查组，人员组成由组长、副组长、成员组成。按照每月不少于2次对项目工作情况进行全面监督检查，对项目各参建方人员到岗情况，项目安全保证措施及现场安全情况，项目部、监理单位工作质量控制、进度控制、成本控制的监督检查，对检查中存在的问题提出改进建议。不能完成计划任务，给予负责人口头批评，若连续两次不能完成计划任务，给予经济处罚。

4. 项目奖罚制度

抓质量、保安全、促进度奖罚细则：为了更好的对该工程质量安全进度进行有效控制，满足该工程要求，确保国家物资储备西部核心物流基地项目计划目标的实现，特制定以下奖罚细则。

(1) 以建设工程施工合同，关于进度款结算与支付条款为依据;

(2) 若承包人完成经监理单位及项目管理单位批准的当月进度计划时，按当月实际完成工程量的85%支付本月工程进度款;

(3) 若承包人未完成经监理单位及项目管理单位批准的当月进度计划时，按当月实际完成工程量的75%支付本月工程进度款，同时处以当月进度计划工程量1%的罚款;

(4) 若承包人超额完成经监理单位及项目管理单位批准的当月进度计划时，除按当月实际完成工程量的85%支付本月工程进度款，另外奖励当月进度计划工程量的1%;

(5) 若承包人因上个月未完成经监理单位及项目管理单位批准的当月进度计划，而在本月除完成当月进度计划工程量外，也完成了前一个月未完成的进度计划工程量，除按当月实际完成工程量的85%支付本月工程进度款外，另将奖励上月完成进度计划的1%;

(6) 每月由项目管理单位及监理单位，组织检查工程中连续两次安全不达标，给予1-2万元处罚;

(7) 每周流动红旗评比，连续两次综合打分为最后一名，给予2-3万元处罚。

5. 图纸管理制度

经过审图机构审查合格后的图纸，由设计单位按要求份数的图纸交于项目管理单位，项目管理单位留一份，其余图纸按照合同约定发送给监理单位、施工单位及需要图纸的设备材料供应单位，并做好发送签收记录。各分包单位所需图纸由施工单位提供。

6. 项目管理工作月报

项目管理单位每月末编制管理月报，对本月监理单位、施工单位在工程进度、质量、安全生产、文明施工、与项目其他单位配合情况、工程款支付情况等进行全面整理，并报送建设单位。对存在的问题要求限期改正，根据进度计划安排项目管理工作。

7. 项目管理对监理管理

为了规范建设工程监理行为拟定管理办法。同时总监理工程师、各专业监理工程师应按照规范及相关要求履行好自己的职责。监理单位应公正、独立、自主的开展监理工作，维护建设单位、项目管理单位和施工单位的合法权益。

8. 工程款申请及支付管理

项目管理部复核监理部门报送的工程量清单，签署项目管理部意见，转送公司造价咨询中心审核;依据造价咨询中心审核结果，由监理单位填报工程款支付证书，再由项目管理部负责人复审后上报建设单位审批，支付工程款。

9. 工程材料认质认价管理

施工单位对在招标文件中未确定的材料价格及暂定价，在开工后根据工程进度整理相应阶段的认质认价清单，上报至监理单位进行审核(一式四份)。依据我公司与建设单位共同制定的《陕西国储物流园区工程材料、设备认质认价管理办法》确定材料、设备价格及供应商。此认价单将作为工程结算的依据。

10.变更设计管理制度

项目管理单位在项目施工过程中本着“在项目实施前为建设单位着想、在项目实施中为建设单位负责”的原则，对本项目在实施过程中出现的工程变更实行如下管理办法：

(1) 当建设单位或施工单位提出变更设计时，由项目管理单位组织相关单位人员进行市场调研，以书面形式报建设单位;

(2) 在变更设计中出现费用的增减时，由项目管理单位根据监理单位审核意见进行复核，并经造价咨询部进行核算，项目负责人签字后书面报告建设单位;

(3) 建设单位根据项目管理单位的报告，对工程变更所引起的费用增减进行确认(具体运行见工程量签证管理制度)和技术变更进行审定;

(4) 项目管理单位将变更送设计院进行变更设计，设计单位编制变更设计文件或发出变更设计通知单;

(5) 项目管理单位接到变更设计文件时，报施工图审查公司进行审核;

(6) 施工图审查完毕后，由项目管理单位将变更设计文件上报建设单位，然后由项目管理单位负责发给各施工、监理单位实施。

11.工程量签证管理

项目管理单位在项目实施过程中本着“认真负责、公平公正、合理降低工程造价”的原则，对本项目在实施过程中出现的工程量签证实施如下的管理办法：

(1) 施工单位依据施工合同或工程量清单提交签证资料，并须附相关说明材料(如：平面图、断面图、计算过程和照片等);

(2) 监理单位对其上报资料(一式四份)进行复核，并附有复核意见;

(3) 项目管理单位现场代表对监理所报资料核查后签署意见;

(4) 项目管理单位组织会议对签证内容会议讨论;

(5) 项目管理单位造价咨询部会同工程技术部对所发生的变更情况及费用进行审核;

(6) 项目管理单位本工程项目的负责人签字后，报建设单位确认;

(7) 建设单位确认后，将工程量签证资料(除甲方留档一份外)返回项目管理单位。项目管理单位下发工程量签证，工程量随月计量，与工程进度款同时支付。

五、项目全过程工程咨询服务的实践成效

建设项目全过程工程咨询的控制要点建设项目工程量大，流程复杂，涉及到众多的领域与专业，建筑施工企业受专业与时间的限制，不能单独完成建设项目的全过程工作。

1. 设计方案建议成效

成效A：地基处理设计变更

为了消除黄土湿陷性，本项目原设计地基处理采用灰土挤密桩。

现场实际原始地貌高程低于设计标高1-3m，场地大面积需回填约50万m³。回填压实至设计标高后方可进行灰土挤密桩施工。根据实际情况，综合考虑回填土及灰土挤密桩的工期、质量、造价等因素，我公司针对处理黄土湿陷性各种工艺如灰土挤密桩、强夯、灰土换填等进行分析，认为强夯处理本项目地基更合理。

(1) 项目占地面积大，四周空旷，东西两边无居住区，南北距离居住区最近约100m，适合强夯施工;

(2) 强夯施工比灰土挤密桩速度快，单机每天可完成约1000-1500m 2 ;

(3) 强夯施工比灰土挤密桩对周围环境污染小;

(4) 强夯施工可控性强，便于质量管控。

为确保变更地基处理方式的可行性及安全性，我公司组织召开老师论证会，各老师通过对可消除湿陷性处理措施的对比，一致同意本项目地基处理采用强夯加灌注桩工艺。

将灰土挤密桩变更为强夯，将原设计的3.5万根灰土挤密桩取消，用4000KN.M能级强夯处理，节约工期约45天，造价节约120万元。并最大限度减少了因施工环保污染问题造成的停工及经济处罚。

成效B：园区内路灯设计变更

设计图纸中，6T库房南北各有18个提升门，为车辆装卸货物，因装卸口数量多，车辆装卸行驶范围基本将两库之间道路范围全覆盖。在户外设计图纸中，6T-1~3和4~6库之间有两排路灯共18个，管理公司考虑到运营时库区车辆多，为避免撞击路灯影响车辆交通及减免路灯维修，提议将灯具设在仓库两侧雨棚上，经与设计单位和建设单位沟通，均同意按此方案变更。

按此方案实施后，节省了路灯灯杆费用，既不影响照明又便利了交通。

原设计路灯平面布置

路灯设计变更后

2. 进度措施成效

项目实施过程因拆迁及铁路规划问题，交涉时间较久，造成工期拖延，经多次与甲方、设计单位、监理单位等沟通协调。为响应甲方要求的交工工期，强调各个重点环节的工作点，将周例会调整为天天碰头会，做到及时发现问题，及时解决问题，坚持 “会必有议、议必有决、决必有行，行必有果”的原则，充分调动各方的积极性，切实有效的加快工期。

3. 成本控制措施成效

在工程造价的各组价因素中，材料或设备的价格无疑是变化最大和最快的一个，也是对工程造价影响最多的一个，而且其质量的好坏往往决定着一个工程的优劣。为了达到合理的工程造价，结合项目实际情况，该项目制定了材料认质认价管理办法，适用范围：

(1) 施工合同中约定需要认质认价的材料;

(2) 招标文件中规定以暂定价格进入工程量清单报价的材料 (量大、价高材料);

(3) 暂定价在工程决算中材料价格据实调整;

(4) 按规定应由建设单位采购供应的材料，因某种原因改为施工单位采购供应的材料。

通过认质认价切实维护各方利益，保证工程质量，促进工程建设，有效的降低采购成本。

六、咨询服务过程中存在的问题及改进措施

(一)存在的问题

1. 管理方式落后

该项目在管理流程方面已比较成熟，工作流程也比较规范。但是由于信息传递不够通畅，对项目的进展情况主要依靠协调汇报或电话询问的形式进行，在这种信息反馈机制下，信息滞后，工作流程执行阶段及工作状态不能及时有效的被管理层及建设单位掌握，且信息的传递存在偏差，甚至遗漏现象，在任务多的情况下，往往难以高质量的完成任务;同时信息的反馈不规律、不全面，不易明确问题的责任。

2. 流程效率不高

目前我们项目的文档资料处理都通过纸质文件来流转，审签效率低，人员出差等突发事件经常影响文件的签审，并最终影响项目的进度。手工签审往往不能将项目在计划、执行、跟踪过程中形成的会议纪要等工作如实记录下来，无法对签审历史追溯，容易造成扯皮现象发生。另外也存在文件签审不仔细的问题，为了赶进度，文件资料的签审把关不严，为后续的工作带来诸多困难，造成了不必要的返工和进度的拖期，“一天设计，三天更改”的情况时有发生。

3. 人为因素影响了管理的规范性

工程项目普遍存在任务紧，参建单位多(如总包单位、各专业分包单位、设备材料供应单位等)，不按照标准的流程规范办事的现象时有发生，计划的优先级和资源的分配容易被人为因素影响。

(二)改进措施

1. 针对实际需求，引进合适的项目管理软件，优化项目运作流程，缩短了业务处理时间，提高工作效率。努力实现办公实时在线管理、BIM技术的应用、大数据的积累，协同发展，全程数字化管理的转型升级。

2. 在全过程工程咨询项目部内部，除工程设计团队及部分造价咨询团队不需全员常驻现场，其他工作人员均在项目现场从事各项管理咨询工作。现场工作的专业技术人员力争达到无缝隙结合，人员之间只有职责之分，没有各专业团队之分，实现人员、专业配置、管理工具、办公设施、通讯设施等资源的最优配置。最优配置必须有制度作为基础，流程作为控制手段，执行力作为制度落地的保障。全过程工程咨询服务必须建立完善的行政管理制度、成本管理制度、技术管理制度、安全管理制度及各专业技术岗位的岗位职责。同时，制定与管理制度配套的管理流程。

3. 制定项目管理制度、流程与作业标准。健全管理机制、制度。逐步完善施工管理、合同管理、工程监理管理、安全生产、资金管理等方面制度，用制度管人、靠制度管事，避免在建设过程中出现问题和责任，无章可循，难以追究，减少和杜绝违纪行为的发生。

4. 重视前期阶段工作。项目前期工作包括立项、规划方案审批、用地审批、施工图设计、工程招投标等。为使项目早日投入生产，先开工建设后办理相关手续的现象就难免发生，导致施工过程中出现不可预见性的问题，可能使工程难以实施或工程进度缓慢。因此对项目的建设规划、前期论证、政策措施、相关审批手续等要认真研究，要全方位的吃透。

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