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16、 简答企业集团的优势。
( 1)规模经济的优势。
(2)分工协作的优势。
(3)集团的“舰队”优势。
(4)“垄断”优势。
(5)无形资产资源共享优势。
(6)战略上的优势。
(7)迅速扩大组织规模的优势。
(8)技术创新的优势。
17、 简述员工职业生涯规划设计的基本原则。
( 1)清晰性原则。
(2)挑战性原则。
(3)变动性原则。
(4)一致性原则。
(5)激励性原则。
(6)合作性原则。
(7)全程原则。
(8)具体原则。
(9)实际原则。
( 10)可评量原则。
18、 从集团总部的管控能力上看，集团总部要发挥其基本职能，成为母子公司及其协作企业的五大中心。除此之外，它还必须具备哪种能力?(环球网校提供人力资源管理师临考1天冲刺卷)
( 1)实现持续增长能力。实现持续增长能力是指能够实施集团战略管理、技术研发、生产制造及市场运作的能力。具体包括：科学制定和实施集团发展战略和产业规划的能力;保障集团的成长发育与运营的能力;能够进行系统分析，善于把握机遇，面对挑战等能力。
(2)掌握关键核心资产的能力。关键核心资产包括有形资产和无形资产。掌握关键核心资产的能力包括保证和实现集团总部的资本高效率运营的能力、充分发挥集团所拥有的技术专利和品牌价值的能力以及培养融资关系、把握融资机会和统一协调资金的能力。
(3)维系关键关系的能力。关键关系包括合作伙伴的关系，企业与政府的关系，企业与消费者等多层次、多类型的关系。维系关键关系的能力就是能够有效确立、保持和发展高层公共关系、地方政府关系、战略联盟关系，企业与社会公众、与消费者以及合作伙伴之间等关系的能力，它是集团总部不断发展的前提和基础。
(4)高效利用集团资源的能力。即能够充分开发和利用集团资源，实现集团资源合理和高效的配置，实现集团资源价值的保值和增值，以获取效益最大化的能力。
19、 简述员工援助计划的含义。
员工援助计划是由组织如企业、政府部门等单位，向所有员工及其家属提供的一项免费的、专业的、系统的和长期的咨询服务计划。在这项计划中，专业人员将协助企业尤其是人力资源管理部门，诊断企业、团队和个体存在的问题，为员工提供培训、指导及咨询服务，及时处理和解决他们所面I 临的各种与工作相关的心理与行为问题，以达到提高员工工作绩效，改善组织管理和建立良好的组织文化等目的。
20、 简述经营者年薪制设计应突出的特点。
(1)其核心和宗旨是把企业经营者的利益同本企业职工的利益相分离，以确保资产所有者的利益。
(2)能够从工资制度上突出经营者的重要地位，增强经营者的责任感，强化其所负责任、生产经营成果和应得利益的一致性。
(3)能够较好地体现企业经营者的工作特点。以年度为单位考核确定经营者的收入水平，能更好地使经营者收入与其经营业绩联系起来，使其收入较充分体现付出的劳动和经营业绩。
(4)使经营者的收入公开化、规范化。实行年薪制以后，经营者的收入要由其年薪主管部门确定，并经过考核、审计等严格的程序后支付。经营者按年薪取得收入后，除了按法律、法规享受社会保险、福利和住房等待遇外，不得再获取企业内部的工资、奖金、津贴、补贴等其他收入。
21、 在企业总体发展战略确定的情况下，制定人力资源战略规划具有哪些重要意义?
( 1)有利于使企业明确在未来相当长的一段时期内人力资源管理的重点，即哪件工作是真正值得投入，需要严密加以关注的。
(2)有利于界定人力资源的生存环境和活动空间。企业的管理问题可以分成内外两个部分，对内管理的目的是在现有的组织构架下，获得生产和工作活动的高效率化;对外管理的目的是在所处的环境下选择和拓展自己的生存发展空间，与外界机构、组织以及资源提供者保持均衡的互利互惠关系。由于企业人力资源战略的着眼点是使企业保持人才竞争的优势，因此，它的制定有利于界定人力资源的生存环境和活动空间。
(3)有利于发挥企业人力资源管理的职能及相关政策的合理定位。企业必须根据人力资源战略的要求，对一定时期内的工作重点，以及与之配套的劳动人事政策做出明确的规定，才能使人力资源的职能部门明确工作的目标，把握住正确的工作方向。
(4)有利于保持企业人力资源长期的竞争优势。企业人力资源战略核心是从全局发展的要求出发，着眼于企业人力资源的未来，从而增强和保持人力资源竞争的优势。一项成功的人力资源战略不仅要具有前瞻性，对企业人力资源管理发展的总方针和总方向做出明确的规定，还必须从企业现有资源状况出发，对各个阶段性工作做出正确的指引。
(5)有利于增强领导者的战略意识。人力资源战略的确定是企业领导者的天职，这是因为：第一，企业人力资源战略决策所需要的各种信息来自企业各个部门，只有企业领导者才有可能接触并掌握这些资料和数据;第二，由于居于高位的领导者与外界保持密切联系，只有他们才最了解谁是自己的主要竞争对手，谁又是潜在的未来的竞争对手，或者是有力的支持者、合作者;第三，战略的实施需要调动包括人力资源在内的企业所有资源，唯有企业的领导者有权全面地调节、配置和指派这些资源;第四，战略决策具有很大的风险性，为了规避风险，提高其效度和信度，唯有企业领导者可能具有这样能力和远见，而一般员工“不在其位，不谋其政”，不可能具有这样的胆识和远见。通过战略的制定与贯彻，将进一步促进企业领导者战略意识的提高。
(6)有利于全体员工树立正确的奋斗目标，鼓舞员工的士气，增强员工的信心，努力进行工作。人力资源战略的确定和贯彻落实，将使员工树立起正确的信念和奋斗目标，从根本上拓宽了员工生存和发展的空间，为有效地调动员工的生产积极性、主动性和创新性提供了前提条件。
22、 简述企业应用平衡计分卡的前提条件。
( 1)企业的战略目标能够层层分解，并能够与部门、班组、个人的目标达成一致，其中个人利益能够服从组织的整体利益。平衡计分卡的设计是从战略目标开始的，如果战略目标不能分解或者企业没有能力分解，则无法利用BSC这一工具。
(2)平衡计分卡所揭示的四个方面指标(财务、客户、内部流程、学习与成长)之间存在明确的因果驱动关系。因为平衡计分卡的这四个方面并不是孤立存在的，如果企业找不到它们之间的关系，只是简单僵硬地把企业目标分为四类，则发挥不了应有的效果。
(3)企业内部与实施平衡计分卡相配套的其他制度是健全的，包括财务核算体系的运作、内部信息平台的建设、岗位权责划分、业务流程管理以及与绩效考评相配套的人力资源管理的其他环节等。
23、 简述平衡计分卡的基本内容。
平衡计分卡的内容包括财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面。
24、 简答集团总部组织结构设计的基本要素。
( 1)职能分工。集团总部的职能是由集团的总功能和总目标决定的，具体的职能分工是总部组织结构设计的基础和前提。总部总共有多少职能，哪些职能放在哪个部门内，反映了集团内各个部门之间的分工与协作的关系，也决定了每个部门的主要职能。
(2)业务流程。总部的全部活动过程可细化为多个分流程、支流程乃至相对独立的作业流程单元。
(3)协作关系。责任、权力、岗位之间的关系是总部组织结构的空间脉络。
(4)权力分层。每层的管理者掌握的权力有多大，决策层、高层管理层、中层管理层、基层管理层、执行管理层、执行层分别在多大的范围内从事工作。
(5)控制幅度。每个管理者所直接领导的人员数量是多少，合理科学的幅度是实现有效控制的保证。
(6)责任链。一个岗位在多大范围内对本岗位的工作任务负责。
25、 简述需要对总部组织结构进行再造的情形。
( 1)社会需求、科技进步发生变化。在科技日益进步、社会不断发展的现代社会，消费者的需求时刻都在变化，企业集团为了寻求发展就必须抓住发展脉搏，及时调整发展战略，集团的业务也会发生变化。在这种情况下，就必须对集团总部的组织结构进行再造。
(2)集团产业结构和行业方向发生变化，集团产品更新换代。当集团的产业结构进行调整，行业方向发生变化或者产品更新升级之后，集团总部的组织结构应该随之调整。
(3)业务组合、业务流程、销售网络发生变化。当集团的业务组合出现由单体行业的业务组合发展成为主导行业的业务组合，由主导行业的业务组合发展成为相关多元化的业务组合，由相关多元化的组合发展成为不相关多元化的组合等情况时，集团总部现有组织结构与新的业务组合已经无法匹配。此外，随着市场的不断发展，集团原有的业务流程、销售网络也会发生变化。总之，当上述情况出现时，必须对集团总部组织结构进行再造。
(4)集团高管层以及员工素质发生变化。当集团总部人员或下属企业的重要负责人离开岗位之后，而集团又无法及时补充同样的人员时，就必须对集团或集团总部的组织结构进行相应调整，重新组建领导班子，重新设置关键岗位的职责。
(5)集团企业并购、剥离，下属企业地位发生变化。当集团合并或并购之后，集团和集团总部的组织结构就必须进行再造，才能适应新的集团发展。
26、 简述绩效管理系统的运行方式。
绩效管理系统的运行方式是横向分工与纵向分解。
( 1)横向分工是指绩效工作的展开按照企业部门的业务分工不同，各自负责分内的工作，这是由各部门的职能所决定的，这体现在绩效考评上。
(2)纵向分解是由层层落实战略目标所决定的，这是使战略落实到实处的必要工作，体现在绩效指标的分解和绩效考评的层层推进中。通过横向分工和纵向分解，企业的绩效指标体系、考评体系都完备地建立起来，绩效管理系统就是以这种网状结构推进的，并以这种方式进行考评。
27、 简述职业生涯管理的概念与分类。(环球网校提供人力资源管理师临考1天冲刺卷)
(1)职业生涯管理是指在一个组织内，组织为其成员实现职业目标，确定职业发展道路，充分挖掘员工的潜能，使员工贡献最大化，从而促进组织目标实现的活动过程。更具体地说，它是企业将员工的个人发展与企业发展的目标相结合，在对决定员工职业生涯发展的主客观因素进行全面测定分析的基础上，通过职业生涯的设计、规划、执行、评估和反馈，使每位员工的职业生涯目标与企业发展的战略目标相一致，从而促进企业与员工共同进步和发展的一种管理机制。
(2)在职业生涯管理的实践活动中，按照管理主体和客体的不同，可以将职业生涯管理区分为个人的职业生涯管理与组织的职业生涯管理。
个人的职业生涯管理与组织的职业生涯管理是密不可分的，两者相互影响、相互作用，两方面的计划相吻合，对个人和组织来讲才是最为有效的。因此，在人力资源管理中，关键是指导员工个人抓住机会，在组织中适时发展和表现自己，同时，组织也要对个人的职业计划采取积极帮助和支持的态度。在此基础上实现双方的利益需求，这是职业生涯管理的基本出发点。
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