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第五章 沟通与协调
一、公共组织沟通
公共组织沟通是指公共组织系统与外界环境之间，公共组织系统内部各个部门之间、层次之间、人员之间凭借一定的媒介和通道传递思想、观点、情感，交流信息，以期达到相互了解、支持与合作，谋取公共组织系统和谐有序运转的一种管理行为或过程。
公共组织沟通的定义包含的几层含义：
1、公共组织沟通实质上就是与公共组织有关的信息的传递和处理过程，包括输入、分类、筛选、储存、使用、输出、反馈等环节。
2、公共管理通常把公共组织看作一个系统，而信息沟通则是这个系统的“神经”。
3、公共组织沟通过程中包含沟通信息的发送者、接收者、传送的信息、传送渠道和传送的情境等五个要素。
▲进行各种管理的先行条件和基础是沟通。
▲管理的重心愈来愈从传统的计划、组织、控制等方面，趋向于“意义的管理”，这要求管理者注意沟通。
二、信息与沟通
1、信息处理的基本环节：
①信息收集。信息收集是信息处理过程的开端。信息收集的程序可分为确定需要、制定计划、组织实施等三个步骤。信息收集不仅是信息处理工作的开端，它还贯穿于信息处理的全过程。
②信息加工。行政信息加工应坚持去粗取精、去伪存真，由此及彼、由表及里，物尽其用、细大不捐等三项原则。信息加工有分类、比较、综合等方式。
③信息传递。信息传递既是加工过的信息向使用者的供给，又是直接使用信息的一种形式。信息的传递方式很多。按传递方向可分为单向传递与双向传递。按传递手段可分为书面传递、口传递与电讯传递、激光传递等。
④信息贮存。贮存并非价值丧失或使用完结。信息贮存的特殊作用，对公共管理有重要意义。贮存内容与方法：一是区分种类，分项排列;二是登记与编码。
2、导致信息失真的因素。
①信息沟通中的“噪声”。按照孔茨等人的说法，噪音指“妨碍信息沟通的任何因素”。
②沟通中的情境转变。由于信息传递者与接收者所处时间、地点和客观环境等不同，即双方处“情境”不同，对同一信息，双方的理解可能大不相同，信息随时间、地点、周围环境等客观条件的变化也可能具有不同的内涵。
③信息沟通中情感因素的缺失。由于现代通讯往往需借助于机器进行，机器传递的信息只能是死的、机械的信息，传递者和接收者缺少面对面的直接沟通，缺少语言、表情、姿势、腔调等的交流，使双方无法深入准确地了解对方的意图。
④反馈。为了检验信息沟通的效果如何，反馈是必不可少的。在没有证实信息已得到有效的编码、传递、译码和理解之前，轻率地接受信息，这也是信息失真的重要原因。
3、信息失真的消除。
要提高信息沟通的质量，关键在于良好沟通机制的建立，使之有效地规范传递者与接收者的传达方式，减少不必要的中间环节，完善沟通过程，保证信息准确、及时地传递。
三、沟通机制
1、刚性机制。
刚性机制指的是有形的、明确具体的规定，它是公共组织沟通进行中必须遵循的约束，并且不以公共组织沟通参与者的意志为转移。这里主要指的是制度规定。
完善沟通的刚性机制的几点建议：
①理顺公共组织各部门之间的职能关系。应避免各部门的职能交驻，尽可能使密切相关的职能归并到同一部门，减少部门之间不必要的沟通往来，以利于迅速做出决策并采取行动。
②尽可能地变部门间的沟通这部门内的沟通。把部门间的沟通变为部门内的沟通是提高 信息沟通效率和质量的很重要的途径，可采取的措施是依据职能要求确定行政管理的幅度。这样可以做到沟通经常化，减少不必要的公共组织沟通的信息失真。
③使经常项目的沟通制度化。当某个问题经常出现时，应考虑使这种沟通过程固定化并把它转变为制度，减少每次为沟通协调而进行的联系组织工作。
2、柔性机制。
柔性机制指的是公共组织沟通中具有较大可变性的约束因素，它具有可塑造、可改变的特性，也更不易为人们确切地把握。
1、语言约束机制。公共组织沟通依赖大量的公文往来，要求要有一套规范化的、能为大家所接受和掌握的信息表达语言系统，如公文的固定格式、规范用语，以及特定评议包含的特定意义，公文往来的特定途径以显示其重要程度、保密级别的差别等。只有公共组织系统内外的信息沟通参与者都能掌握这些约定的机制，沟通才能准确迅速地进行，否则容易造成误解和偏差。为此，要加强对公共组织工作人员公文写作等课程的培训。
2、心理约束机制。沟通的实质也就是人与人之间的交往，是人的活动通过信息符号传递和延伸。人们对沟通的态度、期望和反应方式等心理机制也会大大影响沟通的效果，这种影响有时甚至是决定性的。因此，从心理机制的建设着眼，要加强公共组织工作人员的信息化意识，加强民主风气，从心理上激励其自觉主动地加强公共组织沟通。
四、沟通的类型
(一)正式沟通。
正式沟通是指通过正式组织适应能力，按组织规定的线路和渠道所进行信息沟通，如会议制度、汇报制度、文件下达与呈送等。它是公共组织沟通的主要形式。
1、特点：正式、严肃、约束力强，有一定的连续性和稳定性。
2、缺点：沟通的速度慢、刻板。
3、正式沟通可分：下行沟通(上行机关按照隶属关系自上而下进行的沟通)、上行沟通(下行组织和人员按隶属关系自下而上进行的沟通)、平行沟通。
(二)非正式沟通。
非正式沟通是通过正式规章制度和正式组织程序以外的多种渠道进行的沟通，如组织成员私下交换意见、传播消息等都属此类。这种沟通在任何组织中都存在。
1、特点：
①由工作人员之间的社会交往而产生的，这种交往一般是苦于举、爱好、感情的一致;
②消息无规则可循，可发生在任何地位的人之间和任何场合，内容无法限制;
③对信息的传递有时比正式沟通速度要快，因为这种沟通渠道广泛，可以通过多种途径进行。
2、积极作用：
①有此非正式沟通可以弥补正式沟通渠道的不足，传递正式渠道无法传递的信息，使领导人了解在正式场合无法获得的重要情况
②可以了解到组织成员和普通民众表达的真实看法，以校正过去的决策和为下次决策提供参考;可以减轻沟通渠道的负荷量，促使正式沟通提高效率。
③如果有效地引导非正式沟通，可以使之为正式沟通服务。
3、缺点：可靠性很有限，容易削弱正式沟通的古今，损害正式权力的行使，产生严重的损失和恶劣的影响。所以，一定要慎重合理地利用非正式沟通。
(三)如何认识和处理小道消息
1、小道消息是非正式沟通中传播的重要内容。较之正式沟通途径，小道消息传播途径更为多样化且无固定形态，传播速度快，难以控制。
2、小道消息有过滤和反馈双重机制，领导者应该对它进行分析并预测其流向。小道消息并非空穴来风，它至少说明工作人员或部分工作人员在关心什么，他们认为哪些事情更重要，并因此激起了他们的焦虑感。领导者据此可以开展相应的工作。
3、小道消息不可能彻底消除，简单禁止也无济于事，但领导者能够使其范围和影响限定在一定区域内，并使其消极结果减到最低。为此，就要提高正式沟通的效率，公布真实情况，增加透明度，保证民主渠道通畅，多做宣传、解释工作，加强引导。
4、改善人际关系，形成感情融洽、相互关心、彼此信任、协调一致的群体气氛和组织情境，提高组织成员的成熟度和抗干扰能力。
五、沟通的结构模式
1、聚联式。
①特征：存在一个沟通中心，沟通中心可以和任何其他沟通点联系，其他各点只能与沟通中心发生联系，彼此间无相互的沟通渠道。
②优点：只有一个信息中心，信息失落率低，速度快，有利于形成组织权威，建立起强有力的领导，取得管理高效。
③缺点：信息垄断易造成行政专断，如不注意，不得发挥组织人员的积极性和主动性。
2、单联式。
①特征：各个信息沟通点的地位是平等的，每个成员只能与其相邻的两点相互沟通，而与其他点不发生联系。
②优点：这种结构便于掌握信息沟通的幅度，容易操纵和控制。
③缺点：这种模式中信息沟通十分有限，由于没有沟通中心，不利于形成组织权威。公文旅行、办事拖拉的官僚主义现象容易在这种结构模式中滋生。
3互联式。
①特征：在这种模式中，每个沟通点者可以和其他所有的点发生联系，各类信息可互相沟通，没有信息中心。
②优点：信息沟通的广度和深度都比其他模式大，可以让公共组织人员和一般群众了解决策的全过程，增加透明度，促进民主管理。
③缺点：沟通渠道杂乱，信息流失严重;沟通速度缓慢，易贻误时机;不利于信息管理，容易泄露机密。
六、协调
协调是公共组织为了顺利地实现决策目标，而谋求自身统一和谐，谋求自身各相关要素匹配调剂、协作分工的一种行为方式。
1、特点：
①协调是一种经常性的组织行为。
②协调是一种艺术性的组织行为。
③公共组织协调是一种公关性的公共组织行为。
2、类型：
①从对象上看：对事的协调与对人的协调
②从范围上看：内部协调与外部协调
③从内容上看，认识性协调与利益性协调
④从性质上看：促进式协调与纠偏式协调。
⑤从方式上看：合作式协调与应变式协调。
⑥从途径上来看：会议协调与非会议协调。
3、协调方式：
①主体合流法。
在意见不统一的情况下，协调者可以比较正确的一方或几方的意见为主，以他方的意见为从，撇开各方意见的表面对立处，努力提示它们内在的相同点或相似点，巧妙的把这些相同点或相似点演变为联结点。通过沟通协调，使他方当事人程度不等地修改、完善原有的意见，扩大并突出共存于已方与对方意见中的相近成分，限制并压缩相左的成分，使他方意见基本统一到主导一方的意见上来。
②中间数法。
对于非原则公共问题的协调，是对于利益分配上的协调，在不伤害有关各方积极性的前提下，协调者可以折中处理，以“中间数”进行裁定，实现各方都能接受的权利再分配。
③冷处理与热处理法
在双方意见不一致的情况下，如果事情不是很紧迫，可考虑把问题暂时搁置，等待双方冷静下来，能够更加理性地讨论这个问题时再进行有，争取事情的妥善解决。如果事情比较紧近，就要站在全局高度，权衡利弊，采用利大于弊的意见，以行政手段裁定。
④当面表态法
有的问题虽然是局部性的，但工作难做，要是碰到时间紧、任务重、领导忙不过来的情形，这些问题的解决就显得更难。在这种情形下，不妨召集会议，让有关各方面对面磋商，明确目的，当面表态。
⑤谈心法
⑥跟踪处理法
扯皮常被视为典型的协调难题，需要有针对性地实施跟踪协调。协调人采取的对策大致有三类：
a、因故变换责任人而扯皮的，要及时使责任衔接，向新责任人重申一切要求，切实解决遗留问题;
b、因政策变化而出现扯皮的，要把工作做在前头，做到治标与治本相结合，在采取有效的补救措施的同时，还要做好宣传教育;
c、因有关人员违章、违纪、违法等使工作走样、变形而扯皮的，要按照规章制度和纪律予以处理。不管采取哪一类对策，都要区别不同情况，一次协调不好，再次协调，直到圆满解决问题。
4、协调中的若干关系：
①事后与事前的关系
②一般与个别的关系
③平衡与创新的关系
④妥协与原则的关系
⑤协商与命令的关系